«Never touch a running system» – ein gefährlicher Grundsatz?
Ein Ablauf funktioniert seit Jahren zuverlässig. Die Mitarbeitenden kennen ihre Aufgaben, die Verantwortlichkeiten sind klar und grössere Probleme treten nicht auf.
Warum sollte man daran etwas verändern?
In vielen Schweizer KMU und sozialen Organisationen gilt sinngemäss der Grundsatz: «Never touch a running system.»
Diese Haltung ist zunächst nachvollziehbar. Veränderungen benötigen Zeit, verursachen Aufwand und bringen Unsicherheit mit sich. Solange das Tagesgeschäft funktioniert, gibt es scheinbar keinen Grund, bestehende Strukturen zu hinterfragen.
Doch genau darin liegt eine mögliche Falle.
Denn ein Prozess kann zuverlässig funktionieren und trotzdem unnötig kompliziert, zeitaufwendig oder teuer sein.
Ich nenne dieses Phänomen die Best-Practice-Falle.
Wenn bewährte Abläufe zur unsichtbaren Belastung werden
Nicht jeder ineffiziente Prozess fällt im Arbeitsalltag sofort auf.
Viele organisatorische Umwege sind über Jahre entstanden und werden längst als normal betrachtet.
Vielleicht wurde ein zusätzlicher Kontrollschritt eingeführt, nachdem einmal ein Fehler passiert war. Vielleicht erforderte eine frühere Softwarelösung bestimmte manuelle Arbeitsschritte. Oder zwei Abteilungen entwickelten unabhängig voneinander eigene Verfahren für dieselbe Aufgabe.
Solche Abläufe können durchaus sinnvoll gewesen sein.
Doch Rahmenbedingungen verändern sich. Neue technische Möglichkeiten entstehen, Zuständigkeiten werden angepasst und Organisationen entwickeln sich weiter.
Was gestern zweckmässig war, muss heute nicht mehr die beste Lösung sein.
Besonders in wachsenden Unternehmen zeigt sich dieser Effekt häufig. Wie sich ehemals funktionierende Strukturen mit zunehmender Organisationsgrösse zu Engpässen entwickeln können, beschreibe ich auch im Beitrag Wachstumsschmerz: Wenn interne Strukturen nicht mitwachsen.
Drei Beispiele für unnötige Arbeitsschritte
Die Best-Practice-Falle zeigt sich häufig in unscheinbaren Alltagssituationen.
1. Der digitale Papierprozess
Ein Formular wird am Computer ausgefüllt, anschliessend ausgedruckt, handschriftlich unterschrieben und danach wieder eingescannt.
Der Ablauf funktioniert. Alle Beteiligten wissen, was zu tun ist.
Trotzdem entstehen Medienbrüche, zusätzliche Arbeitsschritte und möglicherweise mehrere Versionen desselben Dokuments.
Vielleicht gibt es längst eine passende digitale Freigabemöglichkeit. Vielleicht ist eine bestimmte Unterschrift in diesem Prozess gar nicht erforderlich.
Bevor ein Ablauf digitalisiert wird, sollten allerdings die rechtlichen, organisatorischen und dokumentationsbezogenen Anforderungen geprüft werden.
2. Die doppelte Datenerfassung
Eine Information wird in einem Fachsystem erfasst. Anschliessend überträgt jemand dieselben Angaben in eine Excel-Liste und zusätzlich in ein weiteres Verwaltungstool.
Die verschiedenen Systeme erfüllen möglicherweise unterschiedliche Zwecke.
Trotzdem lohnt sich die Frage, ob die mehrfachen Eingaben tatsächlich notwendig sind oder durch klarere Zuständigkeiten, geeignete Schnittstellen oder einen gemeinsamen Datenbestand reduziert werden könnten.
3. Die Kontrolle ohne erkennbaren Nutzen
Ein Dokument durchläuft mehrere Freigabestufen. Jede verantwortliche Person prüft es, obwohl die einzelnen Prüfaufträge kaum voneinander abgegrenzt sind.
Die zusätzlichen Kontrollen sollen Sicherheit schaffen.
Doch wenn unklar bleibt, welches Risiko mit welcher Prüfung reduziert wird, entstehen möglicherweise Wartezeiten und unnötige Doppelspurigkeiten.
Diese Beispiele zeigen: Ineffizienz entsteht nicht immer durch Fehler. Manchmal entsteht sie durch jahrelang erfolgreich wiederholte Gewohnheiten.
Warum Mitarbeitende Verbesserungspotenzial häufig längst kennen
Interessanterweise wissen die Menschen, die täglich mit einem Prozess arbeiten, oft sehr genau, wo unnötiger Aufwand entsteht.
Sie kennen die komplizierten Eingabemasken, die wiederkehrenden Rückfragen und die organisatorischen Umwege.
Trotzdem werden diese Beobachtungen nicht immer zu konkreten Verbesserungsprojekten.
Dafür gibt es unterschiedliche Gründe.
Manche Mitarbeitende gehen davon aus, dass bestimmte Vorgaben nicht verändert werden dürfen. Andere haben schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungsvorhaben gemacht.
Häufig fehlt auch schlicht die Zeit, einen Verbesserungsvorschlag strukturiert auszuarbeiten.
Im laufenden Betrieb ist es oft einfacher, einen umständlichen Prozess erneut auszuführen, als seine grundlegende Überarbeitung anzustossen.
Dabei wäre gerade dieses praktische Erfahrungswissen eine wertvolle Grundlage für eine gezielte Prozessoptimierung.
Prozesse optimieren: Fünf Fragen für den Einstieg
Prozessoptimierung muss nicht mit einem umfangreichen Digitalisierungsprojekt beginnen.
Oft genügt es, einen einzelnen wiederkehrenden Ablauf systematisch zu betrachten.
Diese fünf Fragen helfen bei einer ersten Analyse.
1. Warum gibt es diesen Arbeitsschritt?
Jeder Prozessschritt sollte einen nachvollziehbaren Zweck erfüllen.
Dient er einer gesetzlichen Anforderung, der Qualitätssicherung, einer Entscheidung oder lediglich einer früheren Gewohnheit?
Wer den Zweck versteht, kann besser beurteilen, ob der Schritt weiterhin notwendig ist.
2. Wo entstehen Wartezeiten oder Doppelspurigkeiten?
Besonders interessant sind Übergaben zwischen Personen, Teams und Systemen.
Wo bleiben Vorgänge regelmässig liegen? Welche Informationen werden mehrfach erfasst? Wo müssen Mitarbeitende unnötig nachfragen?
3. Was würde passieren, wenn wir diesen Schritt weglassen?
Diese Frage ist bewusst provokativ.
Es geht nicht darum, wichtige Kontrollen unüberlegt abzuschaffen. Vielmehr soll geprüft werden, welchen tatsächlichen Mehrwert ein Arbeitsschritt liefert.
Wo Risiken bestehen, müssen diese weiterhin angemessen abgesichert sein.
4. Welche Verbesserung schlagen die Mitarbeitenden vor?
Beziehe diejenigen Personen ein, die den Ablauf täglich ausführen.
Sie erkennen häufig Hindernisse, die in einem formellen Prozessdiagramm kaum sichtbar werden.
Dabei kann bereits eine kurze gemeinsame Analyse wertvolle Verbesserungsideen hervorbringen.
5. Wie können wir die neue Lösung im Kleinen testen?
Nicht jede Verbesserung muss sofort organisationsweit eingeführt werden.
Häufig ist es sinnvoller, einen vereinfachten Ablauf zunächst in einem Team oder für einen klar definierten Anwendungsfall zu erproben.
Anschliessend lässt sich beurteilen, ob Zeit eingespart, die Qualität verbessert und die Zusammenarbeit erleichtert wurde.
Wie viel Geld kosten kleine Ineffizienzen wirklich?
Gerade bei häufig wiederkehrenden Prozessen summieren sich selbst geringe Zeitverluste.
Nehmen wir ein vereinfachtes Rechenbeispiel:
Ein administrativer Vorgang benötigt aufgrund unnötiger Arbeitsschritte jedes Mal fünf Minuten länger als notwendig.
Dieser Vorgang wird in einer Organisation 20-mal pro Woche durchgeführt.
Bei 46 Arbeitswochen ergibt sich daraus:
- 100 Minuten zusätzlicher Aufwand pro Woche
- Rund 77 Stunden zusätzlicher Aufwand pro Jahr
- Bei kalkulatorischen Personalkosten von CHF 60 pro Stunde rund CHF 4’600 gebundene Arbeitskosten jährlich
Das ist keine automatisch realisierbare Einsparung. Die frei werdende Arbeitszeit führt nicht zwingend zu tieferen Personalkosten.
Sie kann aber für Kunden, Klientinnen und Klienten, fachliche Aufgaben oder wichtige Entwicklungsprojekte eingesetzt werden.
Das Beispiel verdeutlicht, warum es sich lohnt, auch kleine wiederkehrende Abläufe zu hinterfragen.
Prozessoptimierung bedeutet nicht automatisch Digitalisierung
Bei ineffizienten Arbeitsabläufen wird häufig zuerst nach einer neuen Software gesucht.
Doch nicht jedes organisatorische Problem benötigt eine technische Lösung.
Manchmal reicht es, eine unnötige Freigabestufe zu entfernen, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren oder Informationen nur noch an einem Ort zu dokumentieren.
Erst wenn der gewünschte Prozess ausreichend verstanden ist, sollte geprüft werden, welche digitalen Werkzeuge sinnvoll unterstützen können.
Andernfalls besteht die Gefahr, dass ein komplizierter analoger Ablauf lediglich in ein kompliziertes digitales System übertragen wird.
Ein ineffizienter Prozess wird nicht automatisch effizient, nur weil er digital ist.
Die eigentliche Verbesserung beginnt deshalb mit der Analyse der Arbeitsweise – nicht mit der Auswahl einer Software.
Warum gute Verbesserungsideen trotzdem liegen bleiben
Selbst wenn die notwendigen Veränderungen offensichtlich sind, werden sie nicht immer umgesetzt.
Führungskräfte und Mitarbeitende sind bereits mit ihren täglichen Aufgaben beschäftigt. Für zusätzliche Prozessanalysen, Projektplanung und die Begleitung einer Veränderung fehlen häufig die Ressourcen.
Das Problem ist damit nicht unbedingt mangelnde Veränderungsbereitschaft, sondern fehlende Umsetzungskapazität.
Diesen Zusammenhang beleuchte ich auch im Artikel Die Innovations-Falle: Warum gute Ideen nicht umgesetzt werden.
Gerade hier kann eine gezielte externe Unterstützung sinnvoll sein.
Externe Projektunterstützung als Impuls für bessere Abläufe
Eine externe Perspektive kann helfen, bestehende Routinen ohne die gewohnten Annahmen zu betrachten.
Fragen wie «Warum machen wir das eigentlich so?» oder «Was wäre der einfachste funktionierende Ablauf?» eröffnen häufig neue Überlegungen.
Die entscheidenden Antworten entstehen jedoch nicht allein durch den externen Blick. Sie liegen vielfach bereits im Wissen der Mitarbeitenden und Führungskräfte.
Mit ZIELGERADE | Projekte unterstütze ich Schweizer KMU und soziale Organisationen dabei, dieses Wissen systematisch aufzunehmen, Verbesserungspotenziale zu erkennen und geeignete Veränderungen umzusetzen.
Dazu gehören beispielsweise die Analyse von Prozessen, die Klärung von Verantwortlichkeiten, die Koordination von Verbesserungsprojekten und die Einführung praxistauglicher Lösungen.
Dabei geht es nicht um Veränderung um jeden Preis.
Ein bewährter Ablauf soll bleiben dürfen, wenn er seine Aufgabe zuverlässig und angemessen effizient erfüllt.
Entscheidend ist, dass diese Beurteilung bewusst erfolgt und nicht allein auf Gewohnheit beruht.
Was würdest du heute anders aufbauen?
Eine interessante Frage für jede Führungskraft lautet:
Wenn wir unsere Organisation heute neu aufbauen würden – würden wir diesen Prozess nochmals genauso gestalten?
Wenn die Antwort Nein lautet, lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Vielleicht steckt hinter einem scheinbar kleinen Arbeitsschritt ein Verbesserungspotenzial, das über Jahre unbemerkt geblieben ist.
Und vielleicht braucht es gar keine grosse Reorganisation, sondern lediglich den Mut, eine bestehende Gewohnheit zu hinterfragen.
Denn ein Prozess ist nicht schon deshalb optimal, weil er funktioniert.
Stecken auch in deiner Organisation Abläufe fest, bei denen du das Gefühl hast, dass es einfacher gehen müsste?
Melde dich gerne für einen unverbindlichen Austausch. Gemeinsam prüfen wir, wie ZIELGERADE | Projekte dich bei der Analyse und Verbesserung deiner Prozesse gezielt unterstützen kann.
