Warum gewachsene Meeting-Strukturen hinterfragt werden sollten
Montag um neun Uhr findet das Teammeeting statt. Am Mittwoch folgt die Projektbesprechung, am Monatsende die Bereichssitzung und einmal jährlich steht eine Retraite auf dem Programm.
Regelmässige Besprechungen gehören in Schweizer KMU und sozialen Organisationen zum Arbeitsalltag. Sie helfen, Informationen auszutauschen, Entscheidungen vorzubereiten und die Zusammenarbeit zu koordinieren.
Doch wie oft stellen wir uns eigentlich die Frage, ob diese Meeting-Strukturen noch ihren ursprünglichen Zweck erfüllen?
Manche Sitzungen bestehen seit Jahren. Die Zusammensetzung verändert sich kaum, die Traktanden ähneln sich und der Termin bleibt bestehen, weil er schon immer im Kalender stand.
Ich nenne dieses Phänomen den Meeting-Automatismus.
Wenn aus einer sinnvollen Besprechung eine Gewohnheit wird
Viele regelmässige Meetings wurden aus einem guten Grund eingeführt.
Vielleicht wollte die Geschäftsleitung den Informationsfluss verbessern. Vielleicht benötigte ein Team mehr Abstimmung oder ein neues Projekt verlangte nach einer verbindlichen Koordination.
Mit der Zeit verändern sich jedoch Organisationen, Aufgaben und Kommunikationsmöglichkeiten.
Was früher notwendig war, ist heute möglicherweise überholt.
Trotzdem werden bestehende Besprechungsformate selten grundsätzlich infrage gestellt. Stattdessen kommen neue Termine hinzu, sobald zusätzliche Abstimmungsbedürfnisse entstehen.
Die Folge: Der Kalender füllt sich, während die verfügbare Zeit für konzentrierte Arbeit abnimmt.
Besonders in wachsenden Organisationen kann daraus ein strukturelles Problem werden. Wenn Teams grösser werden und mehr Schnittstellen entstehen, müssen auch die Kommunikationswege weiterentwickelt werden.
Weshalb gewachsene Abläufe irgendwann an ihre Grenzen stossen, beschreibe ich im Beitrag Wachstumsschmerz: Wenn interne Strukturen nicht mitwachsen.
Wie viel Arbeitszeit kostet ein Meeting tatsächlich?
Eine einstündige Besprechung mit sechs Teilnehmenden beansprucht insgesamt sechs Personenstunden.
Kommt ein solches Meeting jede Woche zustande, ergibt das bei angenommenen 46 Arbeitswochen bereits 276 Personenstunden pro Jahr.
Dabei sind die Vorbereitung, mögliche Anfahrtswege und die Zeit für die anschliessende Nachbearbeitung noch nicht berücksichtigt.
Das bedeutet nicht, dass diese Arbeitszeit verschwendet ist.
Wenn eine Sitzung wichtige Entscheidungen ermöglicht, Missverständnisse verhindert oder die Zusammenarbeit verbessert, kann sie sehr gut investiert sein.
Problematisch wird es erst dann, wenn der tatsächliche Nutzen nicht mehr zum eingesetzten Aufwand passt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie viele Meetings eine Organisation hat, sondern welchen Mehrwert diese schaffen.
Persönlicher Austausch bleibt unverzichtbar
Gerade in sozialen Institutionen erfüllt eine Teamsitzung häufig mehr Funktionen als den reinen Informationsaustausch.
Mitarbeitende besprechen anspruchsvolle Situationen, reflektieren ihre Zusammenarbeit oder entwickeln gemeinsam fachliche Lösungen.
Auch in KMU sind persönliche Begegnungen wichtig, um Vertrauen aufzubauen, Konflikte zu klären und gemeinsame Entscheidungen zu treffen.
Solche Gespräche lassen sich nicht einfach durch eine digitale Nachricht ersetzen.
Deshalb geht es bei einer modernen Meetingkultur nicht darum, möglichst viele Sitzungen abzuschaffen.
Vielmehr sollten Besprechungen gezielt für diejenigen Themen genutzt werden, bei denen der gleichzeitige persönliche Austausch tatsächlich einen Unterschied macht.
Asynchrone Kommunikation: Nicht jede Information braucht eine Sitzung
Viele klassische Sitzungen enthalten Traktanden, bei denen lediglich Informationen weitergegeben werden.
Beispielsweise:
- Eine Projektleitung informiert über den aktuellen Stand eines Vorhabens.
- Ein Team erhält allgemeine organisatorische Mitteilungen.
- Eine verantwortliche Person berichtet über abgeschlossene Aufgaben.
- Mitarbeitende werden über neue Dokumente oder veränderte Abläufe informiert.
- Offene Pendenzen werden ohne konkreten Entscheidungsbedarf vorgelesen.
Solche Informationen lassen sich häufig asynchron austauschen.
Das bedeutet: Informationen werden dokumentiert und bereitgestellt, ohne dass alle Beteiligten gleichzeitig anwesend sein müssen.
Dafür eignen sich beispielsweise Microsoft Teams, eine gemeinsame Projektübersicht, eine interne Wissensdatenbank oder ein klar strukturierter digitaler Informationskanal.
Entscheidend ist allerdings nicht das eingesetzte Tool, sondern die Organisation des Informationsflusses.
Wenn Informationen an fünf verschiedenen Orten abgelegt werden oder niemand weiss, welche Mitteilungen verbindlich sind, entstehen schnell neue Probleme.
Asynchrone Kommunikation braucht deshalb klare Regeln: Wo werden Informationen veröffentlicht? Wer ist zuständig? Bis wann wird eine Rückmeldung erwartet? Und welche Themen müssen weiterhin persönlich besprochen werden?
Dabei spielt auch die strukturierte Verfügbarkeit von Wissen eine wichtige Rolle. Im Artikel Wissensinseln im Unternehmen: Kritisches Spezialwissen sichern zeige ich, weshalb wichtige Informationen nicht ausschliesslich an einzelne Personen gebunden bleiben sollten.
Welche Themen gehören ins Meeting und welche nicht?
Eine einfache Unterscheidung kann helfen, die bestehende Meetingkultur kritisch zu überprüfen.
| Eher asynchron | Eher gemeinsam im Meeting |
|---|---|
| Allgemeine Statusmeldungen | Gemeinsame Entscheidungen |
| Standardisierte Projektupdates | Komplexe Problemlösungen |
| Organisatorische Mitteilungen | Konfliktklärung |
| Bereitstellung von Dokumenten | Fachliche Fallbesprechungen |
| Einfache Rückmeldungen | Kreative Lösungsentwicklung |
| Informationen ohne Diskussionsbedarf | Teamreflexion und Beziehungsarbeit |
Diese Einteilung ist keine starre Regel.
Manchmal ist eine kurze persönliche Mitteilung sinnvoller als eine lange schriftliche Erklärung. Umgekehrt braucht nicht jedes Projektupdate eine einstündige Besprechung.
Wichtig ist, die Kommunikationsform bewusst nach dem Zweck auszuwählen, statt sie allein aus Gewohnheit beizubehalten.
Ein einfacher Praxistest für deine nächste Teamsitzung
Um bestehende Meeting-Strukturen zu verbessern, braucht es nicht gleich ein umfassendes Organisationsentwicklungsprojekt.
Beginne mit einer einzigen wiederkehrenden Sitzung.
Schritt 1: Den Zweck klären
Nimm dir gemeinsam mit deinem Team zehn Minuten Zeit und besprecht, welchen konkreten Nutzen die Sitzung heute erfüllt.
Schritt 2: Die Traktanden überprüfen
Welche Themen benötigen tatsächlich eine gemeinsame Diskussion? Welche Informationen könnten bereits vor der Sitzung schriftlich zur Verfügung gestellt werden?
Schritt 3: Eine Veränderung ausprobieren
Vereinbart beispielsweise, reine Statusmeldungen während vier Wochen asynchron auszutauschen. Die gemeinsame Sitzungszeit wird stattdessen für Fragen, Entscheidungen und anspruchsvolle Themen genutzt.
Schritt 4: Die Wirkung auswerten
Prüft nach der Testphase, ob die neue Struktur funktioniert.
Sind alle ausreichend informiert? Werden Entscheidungen rechtzeitig getroffen? Hat sich die Sitzungsdauer reduziert? Und wie beurteilen die Mitarbeitenden die Qualität der Zusammenarbeit?
Auf dieser Grundlage kann das Format angepasst, weitergeführt oder bewusst wieder verändert werden.
Ein solches Experiment ist überschaubar und schafft wertvolle Erkenntnisse, ohne gleich die gesamte Meetingkultur auf den Kopf zu stellen.
Externe Projektunterstützung bei der Weiterentwicklung interner Abläufe
Die Überprüfung bestehender Meeting-Strukturen ist ein gutes Beispiel dafür, wie auch vergleichsweise kleine organisatorische Veränderungen eine spürbare Wirkung entfalten können.
Oft erkennen Führungskräfte und Mitarbeitende bereits selbst, dass bestimmte Besprechungen wenig effizient sind.
Was fehlt, ist die Zeit, bestehende Abläufe systematisch zu analysieren, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren und die Veränderungen im Alltag zu verankern.
Genau hier kann externe Projektunterstützung sinnvoll sein.
Mit ZIELGERADE | Projekte unterstütze ich Schweizer KMU und soziale Organisationen dabei, gewachsene Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu überprüfen und praxistaugliche Verbesserungen umzusetzen.
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele digitale Werkzeuge einzuführen oder bewährte Formen der Zusammenarbeit grundsätzlich abzuschaffen.
Ziel sind klare, funktionierende Abläufe, die zu den Menschen, Aufgaben und Anforderungen deiner Organisation passen.
Gute Meetings brauchen einen guten Grund
Eine volle Agenda ist noch kein Zeichen guter Zusammenarbeit.
Manchmal braucht es eine ausführliche gemeinsame Besprechung. Manchmal reicht eine kurze schriftliche Information. Und manchmal lohnt es sich, einen seit Jahren bestehenden Termin vollständig neu zu gestalten.
Entscheidend ist, dass Kommunikationsstrukturen ihren Zweck erfüllen und nicht bloss aus Gewohnheit bestehen bleiben.
Vielleicht ist die wichtigste Frage für dein nächstes Meeting deshalb nicht, was auf der Traktandenliste steht, sondern ob es diese Sitzung in ihrer heutigen Form überhaupt noch braucht.
Welche wiederkehrende Besprechung würdest du in deiner Organisation gerne einmal grundsätzlich hinterfragen?
Schreib mir gerne für einen unverbindlichen Austausch. Gemeinsam prüfen wir, wie ZIELGERADE | Projekte dich bei der Weiterentwicklung deiner internen Abläufe gezielt unterstützen kann.
